Structural frame

 

ĎOrganizations exist to achieve established goals and objectivesí

(Bolman & Deal, 2003).

 

Het frame dat hier besproken wordt is het oudste en meest gebruikte frame. Door de opkomst van de massaproductie aan het begin van de 20e eeuw ontstonden bestuurlijke problemen als gevolg van schaalvergroting en toenemende complexiteit in de productie. Het antwoord hierop waren standaardisatie en efficiŽntie in het productieproces. Taylor (1856 Ė 1915) was een van de eerste wetenschappers die zich met deze vorm van productie bezighield. Nu nog spelen structuur en hiŽrarchie een belangrijke rol in organisaties.

 

Om het structurele frame te begrijpen is het gemakkelijk om naar een organisatie als het leger te kijken. In het leger heerst een strakke hiŽrarchie: iedereen weet wat zijn of haar verantwoordelijkheden zijn en aan wie hij of zij moet gehoorzamen. De organisatiestructuur van het leger kan gezien worden als een piramidevorm, met aan de top de eindverantwoordelijke. De gehele organisatie heeft een en hetzelfde doel voor ogen en is daaromheen georganiseerd. Dit doel kan voor het leger bijvoorbeeld vrede zijn. Om dit collectieve doel te bereiken en de efficiŽntie te verhogen zijn de taken in de organisatie verdeeld over verschillende afdelingen: de landmacht, de luchtmacht en de marine. Om deze gespecialiseerde eenheden als geheel te laten functioneren, vindt er overleg en controle plaats. Om als legereenheid de collectieve doelen te verwezenlijken is het belangrijk dat er tijdens missies gekeken wordt naar de meest logische oplossing en niet naar de belangen van de individuele soldaten. Bij verlies van verantwoordelijken moet de structuur van de organisatie abrupt aangepast worden. Dit zorgt ervoor dat de organisatie blijft draaien onder de nieuwe omstandigheden.

 

Uit dit voorbeeld blijkt dat het Structural Frame uitgaat van de volgende principes:

 Organisaties bestaan om collectieve doelen te bereiken.

 Organisaties verhogen hun efficiŽntie als zij zich specialiseren en een duidelijke taakverdeling hebben.

 CoŲrdinatie en controle bieden voordelen voor de organisatie.

 Organisaties functioneren optimaal wanneer rationaliteit belangrijk is dan individuele behoeften.

 Structuur moet rekening houden met omgevingsfactoren: bij problemen kan een reorganisatie uitkomst bieden.

 

Binnen het Structural Frame wordt veel aandacht besteed aan taakverdeling en de coŲrdinatie van deze taken: differentiatie en integratie. Zowel horizontale als verticale coŲrdinatie is van belang. De structuur wordt weergegeven in een organogram waarbij de lijn en staf van een organisatie zichtbaar worden.

De optimale structuur van een organisatie komt tot stand door rekening te houden met meerdere factoren: de leeftijd, grootte en omgeving van de organisatie zijn belangrijk, evenals het productieproces, de technische mogelijkheden en de achtergrond van de werknemers. Ook Mintzberg erkende het belang van omgevingsfactoren bij het vormen van de structuur: voor elke omgeving beschreef hij een geschikte configuratie. Zo ontstaan de simpele structuur, de machine bureaucratie, de professionele bureaucratie, de gedivisionaliseerde vorm en de adhocratie. Als de structuur niet aansluit bij de omgeving, kunnen er problemen ontstaan. Een reorganisatie kan dan uitkomst bieden.

 

Voorbeelden uit de praktijk

 

Meubelbedrijf GHJ

 

†††††††††† †††††††††† GHJ bv. is een bedrijf dat meubels maakt en verkoopt. De †††††††† †††††††††† †††††††††† organisatie is drie jaar geleden opgericht: de directeur die †††††††† †††††††††† †††††††††† bovenaan het bedrijf staat is tevens de eigenaar en heeft de ††††† †††††††††† †††††††††† organisatie strak in handen. Alle managers, van de onderdelen † †††††††††† †††††††††† inkoop, productie en verkoop, moeten aan hem rapport uitbrengen †††††††††† †††††††††† over alles wat gebeurt. Uiteindelijk neemt de directeur alle ††††††† †††††††††† †††††††††† besluiten.

De afgelopen jaren is de omzet sterk gegroeid. Het bedrijf waar GHJ zijn meubilair inkoopt heeft hanteert nieuwe verkoopsprijzen. Deze zijn dusdanig laag dat de winstmarge per product flink gestegen is. Het bedrijf besluit haar producten goedkoper aan te bieden. Deze verlaging van de verkoopsprijs zorgt voor een afzet stijging van meer dan 200 procent.

Het bedrijf besluit een aantal nieuwe verkopers aan te stellen, om de mogelijke groei te benutten. Het is echter wel zo, dat de verantwoordelijkheden van de eigenaar ook groeide, met de organisatiegroei mee. Hierdoor kwam er een overload aan informatie en werk aan de top. De top verloor zo de controle over de organisatie. Het jaar daarna was dit duidelijk te zien aan een opmerkelijk verlies aan omzet. De bemoeizucht van de directeur leidde er tevens toe dat de managers gedeeltelijk overbodig werden en zich bovendien gefrustreerd voelden. Al hun beslissingen werden overruled door de directeur. Waar aan de ene kant een duidelijk overload ontstaat bij de directeur, verschijnt aan de andere kant een underuse bij de managers. Deze dilemmaís binnen de organisatie kunnen wellicht worden opgelost met een accurate reorganisatie waarbij de top wordt ontzien en de managers meer eigen verantwoordelijkheid wordt gegeven.

 

Postbedrijf TGP Post

 

 

De aard van het kernproces van TGP Post maakt een duidelijke structuur noodzakelijk. De postverwerking moet gestructureerd verlopen en het bedrijf kan zich het niet veroorloven fouten te maken en deze te wijten aan een verkeerde taakverdeling.

 

TPG Post maakt deel uit van moederbedrijf TNT NV. Dit bestaat uit drie divisies:

- Mail divisie. Deze divisie is onderverdeeld in vier business lines: de postverspreidingsorganisatie in Nederland, in Europa (EMN), het dienstenaanbod van interactieve marketing en data en het internationale samenwerkingsverband en dienstenaanbod van post (zie afbeelding voor een simpele weergave van de organisatie).

 

 

Andere divisies zijn

- TNT Express: wereldwijde koeriersdiensten

- TNT Logistics: beheer voorraadketens

 

Deze structuur van het bedrijf is dus duidelijk zichtbaar en herkenbaar. TGP Post heeft een vrij stabiele omgeving nodig om als zodanig te functioneren.

 

Advies

 

Om tot een goede organisatiestructuur te komen moet de omgeving goed worden ingeschat. Met de verschillende factoren moet elk op een verschillende manier rekening gehouden worden:

 Grootte en leeftijd: hoe langer het bedrijf bestaat en hoe groter het is, hoe complexer het vaak is.

 Hoe complexer het kernproces van de organisatie wordt, des te meer moet deze decentraliseren.

 Bij een dynamische omgeving is een complexe structuur nodig; in geval van een stabiele, homogene omgeving voldoet een simpele organisatiestructuur.

 Strategie en doelen: duidelijke en consistente doelen hebben een passende structuur nodig.

 Wanneer informatie technologie geÔmplementeerd wordt, is er meer horizontaal overleg mogelijk.

 Wanneer werknemers beter opgeleid zijn, zullen zij een hoge mate van autonomie verwachten.

 

Bij de bovengenoemde organisatiestructuurproblemen kan het beste naar de juiste middenweg worden gezocht. In de volgende situaties kan een reorganisatie een oplossing bieden:

 Veranderingen in de omgeving

 Technologische veranderingen

 Groei van de organisatie zelf

 Veranderingen in de leidinggevende posities

Utrechtse School voor Bestuurs- en Organisatiewetenschap

 

Vanuit verschillende frames naar de wereld kijken

†††††† reFOCUS

Designed by: