HR (Human Resource) Frame

 

“Organisations exist to serve human needs rather than the reverse.”

(Bolman & Deal, 2003)

 

 

Er komt een vacature als bedrijfsleider van een staalfabrikant vrij. De directie besluit om iemand binnen de organisatie die de organisatie goed kent de kans te geven om deze functie te vervullen. Echter beschikken de kanshebbers niet over de gewenste kennis. Er wordt gesproken met de kandidaten en er wordt besloten dat de meest geschikte kandidaat een bijscholingscursus zal gaan volgen. Door deze cursus te volgen is de kandidaat volledig in staat de vrijgekomen functie als bedrijfsleider te vervullen. De nieuwe bedrijfsleider zal naar verwachting beter functioneren dan iemand van buiten de organisatie doordat hij de organisatie beter kent en erg gemotiveerd is. De andere werknemers zullen ook gemotiveerder zijn doordat zij weten dat zij ook kunnen doorstromen binnen de organisatie.

 

Dit is een goed voorbeeld van een organisatie inrichten naar het human resource frame.

 

De volgende kernpunten staan centraal binnen het Human Resource Frame:   

· organisaties bestaan voor de wensen van werknemers en niet
           andersom.

· mensen en organisaties hebben elkaar nodig. Organisaties hebben
           ideeën, energie en

· talent nodig; werknemers salarissen, carrière en
           toekomstperspectief

· wanneer organisatie en mens niet goed op elkaar wordt afgestemd
           zal één van hen of beiden daar onder leiden.

· bij een goede afstemming hebben zowel organisatie als mens daar
           profijt van.

 

Grondleggers

 

- Abraham Maslow is één van de belangrijkste denkers binnen het Human Resource Frame. Hij ontwikkelde een “behoeftenpiramide”, die hij verdeelde in 5 lagen. Elke laag bevat een behoefte waar een mens naar streeft.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Je begint onder in de piramide bij de psychologische laag (physiological needs). Deze laag bevat de basisbehoeften van de mens, zoals zuurstof, water, eten en drinken.

 

Zodra de mens aan deze behoeften voldaan heeft streeft hij naar een gevoel van veiligheid (safety needs).

 

Vervolgens ontstaat de wens om liefdesrelaties met anderen te hebben (belonging needs).

 

De op één na hoogste laag bestaat uit de behoefte naar waardering voor jezelf en van anderen (esteem needs).

 

De laatste en bovenste laag tenslotte heeft als doel om tot zelf actualisatie (self actualization needs) te komen. Dit is echter slechts voor een heel klein deel van de mens weggelegd.

 

Douglas McGregor heeft voortgeborduurd op de theorie van Maslow. Hij ontwikkelde een tweetal theorieën over hoe managers tegenover hun personeel kunnen aankijken: theorie X en theorie Y.

 

Bij theorie X gaan managers er van uit dat werknemers lui en passief zijn, weinig ambitie hebben, een voorkeur hebben om geleid te worden en niet van veranderingen houden.

Bij een extreme versie van theorie X is het management gericht op dwang, strakke controle, bedreigingen en straffen. Over lange tijd gezien levert dit lage productiviteit, tegenstand, groepsvorming en sabotage op. Een wat minder strakke vorm van theorie X probeert conflicten te voorkomen en iedereen tevreden te houden. Het resultaat is de top akkoord gaat met de onverschilligheid van de werknemers.

 

In theorie Y moeten managers condities stellen die zorgen dat mensen de vrijheid krijgen hun eigen doelen te kunnen stellen (net als de bovenste laag van Maslow). Het resultaat van productiviteit zal dan goed zijn omdat mensen zich gewaardeerd voelen.

 

Het punt dat McGregor wilde maken met deze twee (tegengestelde) theorieen was dat als je ervan uit gaat dat mensen lui zijn en geleid moeten worden, de mensen aan die verwachtingen zullen voldoen.

 

Mensen hebben behoeftes en de organisatie moet haar werknemers motiveren deze te bevredigen. Het HRM Frame stelt eisen aan de manier waarop een organisatie gemanaged moet worden. De organisatie moet beseffen dat tevreden en gemotiveerde werknemers een pre is in het bereiken van het doel. Om dit te bewerkstelligen kunnen de volgende strategieën worden aanbevolen:

 

Human Resource Management in de praktijk

 

Ontwerp en implementeer een HRM strategie.

Maak de HRM filosofie openbaar voor de werknemers en bouw systemen om de filosofie te implementeren.

Selecteer de juiste medewerkers.

Bedenk goed over wat voor kwaliteiten een werknemer dient te beschikken voor dat je deze aanneemt. Wees selectief.

Houd medewerkers in de organisatie.

Het is belangrijk om medewerkers goed te belonen zodat zij zich gerespecteerd voelen voor het werk dat zij doen. Andere manieren om werknemers in de organisatie te houden zijn om banen te beschermen, de winst met ze te delen en ze de kans geven op promotie.

Investeer in de medewerkers.

Durf te investeren in de werknemers ook al zorgt dit niet gelijk op de korte termijn voor een winstverbetering. Zorg ervoor dat de werknemers voortdurend bij kunnen leren.

Empower de medewerkers:Maak ze sterker.

Ondersteun je medewerkers en zorg dat zij op ieder moment geïnformeerd zijn over de gang van zaken binnen de organisatie. Stimuleer autonomie en deelneming. Om medewerkers een gevoel van vrijheid te geven is het goed om zelf-managing teams in te voeren.

 

Stimuleer diversiteit in de organisatie

Iedereen is gelijk binnen je organisatie, alle vormen van discriminatie dienen aangepakt te worden. Diversiteit op de werkvloer kan leiden tot een beter imago.

 

 

Universiteitsbibliotheek Utrecht

Een voorbeeld van een verandering in het

Human Resource Management is te zien in

de Universiteits Bibliotheek van Utrecht.

Als gevolg van de ontwikkelingen op het

gebied van de informatietechnologie

maken bibliotheken grote veranderingen

door. Er worden volop vernieuwingen in

gang gezet, terwijl ook de meeste

traditionele activiteiten gewoon doorgaan.

Er ontstaan nieuwe taken voor de

bibliotheek en functies binnen de

organisatie veranderen of verdwijnen.

Er worden daarom nieuwe eisen aan het personeel en de organisatie van de bibliotheek gesteld. Door de technologische vernieuwingen is het moeilijk vast te stellen wat de omvang van de verschillende taken zal worden. Hierdoor wordt er een hoge mate van flexibiliteit en mobiliteit van de bibliotheekmedewerkers verwacht. Functies voor werknemers kunnen een totaal andere inhoud krijgen en taken lopen meer uiteen. Waar eerst de nadruk op de eigen collectie lag, is nu de aandacht meer verlegd naar de klanten. De medewerker moet over voldoende kennis beschikken om de klant beter te kunnen adviseren bij een zoekopdracht, omdat de hoeveelheid informatie als maar toeneemt. Om de juiste ondersteuning te leveren moet de bibliotheekmedewerker zijn kennis van het vakgebied waarop hij werkzaam is, voortdurend op peil houden. Hiervoor zijn dus trainingen vereist.

Bovenstaande voorbeelden geven aan hoe ingrijpend het karakter is van de veranderingen die plaatsvinden binnen de universiteitsbibliotheek. Een goed personeelsbeleid  is daarbij essentieel. Aandacht van de leiding voor het personeelsbeleid is daarom absoluut noodzakelijk. De directeur moet zelf het voortouw nemen, stimuleren en de benodigde randvoorwaarden scheppen.

 

 

Bronnen:

- Bolman en Deal

- http://www.library.uu.nl/staff/savenije/publicaties/hrm.htm

 

 

 

 

 

 

Vanuit verschillende frames naar de wereld kijken

       reFOCUS

Designed by: